Nel post precedente, abbiamo messo in evidenza le differenze che intercorrono fra il piano della capacità di management e quello della capacità di leadership.
Gli strumenti del management ci vengono in soccorso per governare ciò che è complesso; gli strumenti della leadership ci aiutano a gestire ciò che è difficile. Il principale fattore di complessità è la dimensione; il principale fattore di difficoltà è il cambiamento.
Uno scenario in cambiamento continuo, per di più quasi mai pianificato, richiede un fortissimo esercizio della leadership. Occorre ridurre la complessità al fine di favorire la gestione del cambiamento. Per ridurre la complessità occorre innanzitutto agire la leva della dimensione: le grandi organizzazioni sono chiamate a rirappresentarsi. Non ci aiuta più la piramide aziendale, non può essere esaustivo il miglior organigramma o funzionigramma, non rispondono a questa esigenza le più fantasiose matrici né le più razionali rappresentazioni dei processi aziendali. Occorre rappresentare l’organizzazione come una “mappa di team”.
Ogni team deve avere un proprio progetto, inteso come l’integrazione di vision-mission-strategy. La vision-mission-strategy aziendale non è più sufficiente: essa non va più vissuta come “il progetto” da realizzare, ma deve rappresentare la cornice valoriale e strategica entro la quale vanno immaginati e portati avanti i progetti dei diversi team.
Ogni team deve naturalmente essere guidato da un team leader. Egli deve ben conoscere vision-mission-strategy dell’azienda per poter definire coerentemente il progetto del suo team. Il team leader non si occupa dunque del deployment delle strategie aziendali, si occupa di coinvolgere il suo team in un progetto specifico: egli non può dunque fare ricorso alle sole capacità manageriali, deve invece saper agire anche la leva della leadership. Questo determina la necessità di ridurre la complessità per liberare spazio a un esercizio della leadership molto più diffuso.
