Chi aiuta una persona ad entrare in contatto con i suoi talenti e a finalizzarli, è destinato ad avere su quella persona un grande ascendente. Si tratta di quell'ascendente espresso da quegli individui ai quali è riconosciuta una leadership autentica, naturale e particolarmente profonda. Per questa ragione, chiamo talent leadership questa nuova concezione di talent management.
Questa concezione del talento, suggerisce un nuovo approccio rispetto alla promozione della crescita degli individui.
Normalmente si è portati a pensare che la crescita di un individuo sia determinata dalla progressiva riduzione delle sue carenze, dei suoi limiti, dei suoi difetti. Questa convinzione è riscontrabile nella maggior parte delle relazioni genitore-figlio, docente-discente, allenatore-atleta, manager-collaboratore.
In particolare in ambito manageriale, questa convinzione si esplicita nel processo di valutazione delle performance dei collaboratori. Nel colloquio di valutazione, normalmente si prendono in esame gli obiettivi a suo tempo assegnati e si osservano gli scostamenti. Gli obiettivi raggiunti e le competenze ad essi collegati, normalmente sono liquidati con un bel complimento: fa sempre "clima". Ciò su cui invece ci si concentra davvero, sono gli obiettivi non raggiunti. Rispetto ad essi, si delineano le competenze deboli che non hanno consentito il conseguimento del risultato atteso; si misura il gap fra competenza attesa e competenza espressa (le cosiddette aree di miglioramento); si definiscono azioni volte a colmare il gap. Certo, quando le competenza sono di tipo strettamente tecnico, si ottengono risultati apprezzabili, ma quando sono di tipo comportamentale, i risultati di miglioramento sono normalmente molto deludenti: occorre un nuovo approccio.
Il nuovo approccio deriva dall’osservazione di come gli individui crescano più rapidamente ed autenticamente concentrandosi sui propri talenti che non sulle proprie carenze. La logica dei gap da colmare va dunque limitata alle competenze tecniche, ma quelle comportamentali vanno gestite in altro modo. Non serve misurare il gap, le persone non diventano come vorremmo che fossero: occorre esplorare i talenti e aiutare il collaboratore a finalizzarli.
Qualcuno può obiettare: ma lo facciamo già, infatti abbiamo inserito nella scheda di valutazione anche la voce "punti di forza"!
Certo, è meglio di niente, ma attenzione: l'esplorazione dei fattori di successo comporta l'adozione di un processo differente rispetto alla valutazione delle carenze. I due piani non vanno confusi nè equivocati: non è possibile esplorare i talenti nello stesso "contest" in cui si valutano le carenze.
L'integrazione fra i due piani può semai riguardare il piano d'azione, cioè l'insieme delle azioni volte a colmare i gap tecici e delle azioni volte a finalizzare i talenti. Da questo punto di vista, le azioni volte a colmare i gap carenziali, vanno finalizzate alla promozione dell'espressione del talento. Occorre duque rispondere alla domanda quanto devo migliorare gli aspetti carenziali per costruire una solida base su cui poggiare le azioni di finalizzazione del talento?
Rispetto alle competenze comportamentali, la richiesta di miglioramento corrisponde a una richiesta di cambiamento, mentre la richiesta di espressione di un talento corrisponde semai a una richiesta di allineamento con la propria identità.
A mio giudizio, gli individui crescono, ma non cambiano; è per questa ragione che il secondo approccio è di gran punga più efficace. Aiutare gli altri a esprimere i propri talenti, corrisponde ad aiutarli a esprimere se stessi e rappresenta un potentissimo esercizio della leadership. Ancora più potente è la leadership di chi sa andare oltre e sa aiutare gli altri a finalizzare i propri talenti: li aiuta in questo caso a realizzarsi, niente di meno.
L'esplorazione del talento presuppone insomma l'adozione di una concezione profondamente umanistica della leadership, fondata su una visione ottimistica della natura umana e sull'intima convinzione che ogni individuo possieda almeno un talento.
Il manager tutto d'un pezzo che usa il bastone e la carota e conosce i suoi polli, potrà efficacemente esplorare i talenti dei collaboratori che ha etichettato in modo totalizzante, solo dopo aver aperto una finestra sulla possibilità che dietro a un'etichetta ci sia un pianeta in attesa di essere scoperto. Per questa ragione, il nuovo paradigma richiede di integrare l'attività di talent management con quella innovativa di talent leadership.
La pratica di valutazione delle prestazioni e l'individuazione delle competenze carenziali, ci aiuta a ottenere degli standard di qualità predefiniti, appartiene alla cassetta degli attrezzi che rigaurda la nostra capacità di management e fa leva sulla richiesta di cambiamento da parte delle persone; la pratica di indagine sui successi e individuazione dei talenti ci aiuta a orientare l'organizzazione verso l'eccellenza, appartiene alla cassetta degli attrezzi che riguarda la nostra capacità di leadership e fa leva sulla richiesta di affermazione da parte delle persone.